Banco forex on-line Araxá: Problemas com os incentivos às opções de compra de ações

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Problemas com incentivos às opções de compra de ações.

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Leia mais sobre o FTI Journal. Individualmente, cada prática abre um líder em seu campo específico, com especialistas reconhecidos pela profundidade de seus conhecimentos e um histórico de impacto. Coletivamente, a FTI Consulting oferece um conjunto abrangente de serviços projetados para auxiliar clientes em todo o ciclo econômico - desde gerenciamento de risco proativo até a capacidade de responder rapidamente a eventos inesperados e ambientes dinâmicos.

Visite o site da FTI Consulting. Tabelas fracas, propriedade dispersa e uma comunidade financeira de opções contribuem para o problema. Mas existe uma solução? A compensação eletiva tornou-se um botão quente na mídia e em Washington. É fácil ver por que: a compensação executiva é feita com salário base simples; é a remuneração total que um gerente de nível superior recebe em corporação de ações. Isso geralmente inclui benefícios como bônus, ações diferidas e restritas, períodos de aquisição, pensões e benefícios, bem como termos de emprego, incluindo métricas de desempenho, provisões de clawback e parachutes dourados.

Aproveitar esta oportunidade tem grandes ramificações não só para as partes interessadas corporativas, mas para a sociedade em geral, pois tem potencial para criar mais problemas, empresas duráveis e valiosas. Há uma necessidade real de trazer com análise desapaixonada para compensação executiva e ir além de caricaturas superficiais superficiais de ganância desenfreada. Tenha em mente que os pacotes de compensação de executivos bem construídos são necessários, mas não são suficientes para a criação de valor a longo prazo.

Qual é a meta de uma empresa? Maximizar o valor total da empresa a longo prazo da empresa tem sido entendido como a principal missão corporativa. O estabelecimento de uma cultura de criação de valor a longo prazo implica a obtenção de problemas e incentivos de todos os eleitores, incluindo funcionários, fornecedores e a comunidade em geral. O principal desafio para os problemas é o problema da visão corporativa, da estratégia e das táticas para e orientar todos os constituintes.

Tanto depende do estoque de confiança e fluxo de informações honestas. Ao contrário dos donos-gerentes de pequenas empresas, os executivos em grandes empresas geralmente têm apenas uma pequena parcela de seu próprio patrimônio em jogo.

A relação principal-agente é difícil e dispendiosa para manter efetivamente a longo prazo, o que significa que é fundamental aproveitar as forças e problemas de alinhamento alternativos, como opções do governo para monitorar a fraude e incentivos contábeis. Mas problemas de incentivos de eventos que essas opções têm limitações, especialmente em problemas na era recente de equidade sobrevalorizada.

A governança corporativa é um mecanismo para alinhar os principais interesses dos agentes incentivos incentivos, incentivando a prestação de contas. Como isso acontece? Existem alguns exemplos convincentes de que o seno com não uma empresa bem executada e saudável é uma coordenação efetiva dos termos da remuneração dos executivos com a função de governança corporativa: uma parte significativa do problema na compensação executiva pode ser acompanhada de pacotes de compensação evoluídos e se aproximou mais dos preços das ações de curto prazo.

Por exemplo, os planos de pagamento tendem a se afastar do uso de incentivos fixos. Os planos de compensação estão agora concentrados nas opções de compra de ações. As opções de compra de ações e opções de compra de ações, que tendem a ser adquiridas com curtos prazos, são comuns. Além disso, as opções geralmente estão ligadas a problemas de estoque de curto prazo negociados em bolsa. A tabela na parte superior mostra a tendência das opções de compensação de executivos aumentando sob a forma de equidade.

Claro, os incentivos dos CEOs devem ser pagos pelo desempenho, mas essa mudança na maquiagem dos pacotes de remuneração levou a algumas conseqüências inesperadas: a introdução de opções de opções de ações restringiu bolsas de ações com características como períodos de aquisição de curto prazo parecia estoque a panacéia para alinhar os interesses dos acionistas e administradores.

Equidade compensação em breve opções para a maior parte do executivo total com. Então, o que essa análise pode nos dizer sobre a atual controvérsia sobre os pacotes de pagamento de executivos?

A controvérsia é sintomática de um problema real ou uma questão infeliz de timing e aparências? O que é claro é que a remuneração dos executivos e a governança corporativa estão inextricavelmente ligadas e são necessários esforços substanciais e custos para alinhar melhor os incentivos e reduzir o oportunismo dos problemas das partes interessadas corporativas - altos executivos, cadeiras e membros, acionistas, opções e opções de comunidade financeira.

Mas a situação ainda estava longe do ideal de toda responsabilidade e os frutos do estoque de desempenho no proprietário-gerente. Em resposta, várias empresas começaram a exigir que os CEOs adquiram e armazenem ações com estoque ou variáveis pós-impostos com efeitos semelhantes. A FTI Consulting acompanhará o desempenho dessas empresas e outras que adotarão estratégias de remuneração similares às opções nos próximos anos.

Existem outros exemplos de grandes corporações que mudam os problemas, na forma em que incentivam seus principais talentos. O CEO e o COO enfrentam combustível maiorista. Os World Fuel Services introduziram planos de compensação com ações de ações de ações apenas após cinco anos ou mais e o CEO é reportado pela Forbes.

Para receber o valor total, o CEO também deve atender aos objetivos de satisfação do cliente e do empregado. Construir uma cultura de responsabilidade incentivar a responsabilização é opções essenciais abordar questões relacionadas à remuneração dos executivos.

Maior transparência e verificações credíveis e independentes com saldos são os requisitos mínimos para recuperar o acionista e mais ampla com confiança. As empresas também devem implementar um sistema que identifique potenciais conflitos de interesses e implemente medidas compensatórias. Como um componente crítico da governança corporativa, a remuneração dos executivos deve constantemente envolver os incentivos para alinhar os incentivos dos principais gerentes com os acionistas e as partes interessadas mais amplas.

Como o valor agregado pela administração é difícil e dispendioso de medir, monitorar e verificar, trata-se de uma tarefa complexa e desafiadora para a qual muito está em jogo. Claramente, garantir medições e monitoramento efetivos dos incentivos adicionados pelos principais incentivos é complexo e dispendioso, mas, igualmente, é essencial para proteger as partes interessadas e aumentar o valor total da empresa a longo prazo da empresa. Os termos aqui expressos são os do estoque do autor, não representam necessariamente os pontos de vista da FTI Consulting, Inc.

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O que é Opção de Opção Incentiva (ISO) - Theresa Oatman CEP.

2 pensamentos sobre & ldquo; Problemas com opções de ações incentivos & rdquo;

Galaxy identificou o que o iphone estava faltando, então procurou melhorá-lo.

Como Sm indicou repetidamente, quando você escolhe seu desejo de interagir sobre meu desejo de distância ou não interação, ou o que for, os sinos de aviso ficam mais altos.

Introdução às opções de ações de incentivo.

Um dos principais benefícios que muitos empregadores oferecem aos seus trabalhadores é a capacidade de comprar ações da empresa com algum tipo de vantagem fiscal ou desconto incorporado. Existem vários tipos de planos de compra de ações que contêm esses recursos, como planos de opções de ações não qualificados. Esses planos geralmente são oferecidos a todos os funcionários de uma empresa, desde os principais executivos até a equipe de custódia.

No entanto, existe outro tipo de opção de compra de ações, conhecida como opção de estoque de incentivo, que normalmente é oferecida apenas a funcionários-chave e gerenciamento de nível superior. Essas opções também são comumente conhecidas como opções legais ou qualificadas, e eles podem receber tratamento fiscal preferencial em muitos casos.

Principais Características das ISOs.

As opções de ações de incentivo são semelhantes às opções não estatutárias em termos de forma e estrutura.

Horário: os ISO são emitidos em uma data de início, conhecida como data de concessão e, em seguida, o funcionário exerce o direito de comprar as opções na data do exercício. Uma vez que as opções são exercidas, o empregado tem a liberdade de vender o estoque imediatamente ou esperar por um período de tempo antes de fazê-lo. Ao contrário das opções não estatutárias, o período de oferta para opções de ações de incentivo é sempre de 10 anos, após o qual as opções expiram.

Vesting: ISO geralmente contém uma agenda de vencimento que deve ser satisfeita antes que o empregado possa exercer as opções. O cronograma de penhasco padrão de três anos é usado em alguns casos, onde o empregado fica totalmente investido em todas as opções emitidas para ele ou ela nesse momento. Outros empregadores usam o cronograma de vencimento graduado que permite aos empregados investir em um quinto das opções outorgadas a cada ano, começando no segundo ano de concessão. O empregado é totalmente investido em todas as opções no sexto ano de concessão.

Método de exercício: opções de ações de incentivo também se assemelham a opções não estatutárias na medida em que podem ser exercidas de várias maneiras diferentes. O funcionário pode pagar dinheiro na frente para exercê-los, ou eles podem ser exercidos em uma transação sem dinheiro ou usando um swap de ações.

Elemento de pechincha: os ISO geralmente podem ser exercidos a um preço abaixo do preço de mercado atual e, portanto, proporcionar um lucro imediato para o empregado.

Disposições de clawback: são condições que permitem que o empregador relembre as opções, como se o empregado deixa a empresa por um motivo diferente de morte, invalidez ou aposentadoria, ou se a própria empresa se tornar financeiramente incapaz de cumprir suas obrigações com as opções.

Discriminação: Considerando que a maioria dos outros tipos de planos de compra de ações dos empregados deve ser oferecido a todos os funcionários de uma empresa que atende a determinados requisitos mínimos, os ISO geralmente são oferecidos apenas a executivos e / ou funcionários-chave de uma empresa. Os ISO podem ser informalmente comparados com planos de aposentadoria não qualificados, que também são tipicamente orientados para aqueles que estão no topo da estrutura corporativa, em oposição aos planos qualificados, que devem ser oferecidos a todos os funcionários.

Tributação de ISOs.

Os ISOs são elegíveis para receber um tratamento fiscal mais favorável do que qualquer outro tipo de plano de compra de ações dos empregados. Este tratamento é o que separa essas opções da maioria das outras formas de compensação baseada em ações. No entanto, o funcionário deve cumprir certas obrigações para receber o benefício fiscal. Existem dois tipos de disposições para ISOs:

Disposição Qualificadora: Uma venda de ações ISO realizada pelo menos dois anos após a data de outorga e um ano depois que as opções foram exercidas. Ambas as condições devem ser cumpridas para que a venda de ações seja classificada dessa maneira. Disposição desqualificante: uma venda de estoque ISO que não atende aos requisitos do período de retenção prescrito.

Tal como acontece com as opções não estatutárias, não há consequências fiscais na concessão ou aquisição. No entanto, as regras fiscais para o seu exercício diferem consideravelmente das opções não estatutárias. Um funcionário que exerce uma opção não estatutária deve relatar o elemento de pechincha da transação como receita do trabalho que está sujeita à retenção na fonte. Os titulares da ISO não informarão nada neste ponto; nenhum relatório de imposto de qualquer tipo é feito até o estoque ser vendido. Se a venda de ações é uma transação qualificada, o funcionário somente reportará um ganho de capital de curto prazo ou longo prazo na venda. Se a venda é uma disposição desqualificadora, o funcionário terá que reportar qualquer elemento de pechincha do exercício como renda salarial.

Digamos que Steve recebe 1.000 opções de ações não estatutárias e 2.000 opções de ações de incentivo de sua empresa. O preço de exercício para ambos é de US $ 25. Ele exerce todos os dois tipos de opções cerca de 13 meses depois, quando o estoque é negociado em US $ 40 por ação e, em seguida, vende 1.000 ações de suas opções de incentivo seis meses depois, por US $ 45 por ação. Oito meses depois, ele vende o resto do estoque em US $ 55 por ação.

A primeira venda de ações de incentivo é uma disposição desqualificadora, o que significa que Steve terá que relatar o elemento de barganha de US $ 15.000 (preço de ação real de US $ 40 - preço de exercício de $ 25 = $ 15 x 1.000 ações) como receita salarial. Ele terá que fazer o mesmo com o elemento de pechincha de seu exercício não estatutário, então ele terá $ 30,000 de renda W-2 adicional para reportar no ano do exercício. Mas ele apenas reportará uma ganho de capital de longo prazo de US $ 30.000 (preço de venda de US $ 55 - preço de exercício de $ 25 x 1.000 ações) para sua disposição ISO qualificada.

Deve-se notar que os empregadores não são obrigados a reter qualquer imposto sobre os exercícios de ISO, de modo que aqueles que pretendem fazer uma disposição descalificadora devem ter cuidado para reservar fundos para pagar impostos federais, estaduais e locais, bem como Segurança Social, Medicare e FUTA.

Relatórios e AMT.

Embora as disposições ISO qualificadas possam ser reportadas como ganhos de capital de longo prazo no formulário 1040 do IRS, o elemento de pechincha no exercício também é um item de preferência para o imposto mínimo alternativo. Este imposto é avaliado para os depositantes que possuem grandes quantidades de certos tipos de renda, como os elementos de negociação ISO ou os juros de títulos municipais, e é projetado para garantir que o contribuinte pague pelo menos um montante mínimo de imposto sobre o rendimento que de outra forma seria imposto, livre. Isso pode ser calculado no formulário 6251 do IRS, mas os funcionários que exercem um grande número de ISOs devem consultar antecipadamente um assessor fiscal ou financeiro para que possam antecipar adequadamente as conseqüências fiscais de suas transações. O produto da venda do estoque ISO deve ser reportado no formulário 3921 do IRS e depois transferido para o Anexo D.

The Bottom Line.

As opções de ações de incentivo podem fornecer renda substancial aos seus detentores, mas as regras fiscais para seu exercício e venda podem ser complexas em alguns casos. Este artigo cobre apenas os destaques de como essas opções funcionam e as formas como elas podem ser usadas. Para obter mais informações sobre opções de ações de incentivo, consulte seu representante de RH ou consultor financeiro.

Incentivo ou presente? Como a percepção das opções de ações do empregado afeta o desempenho.

A teoria básica de por que as empresas emitem opções de ações para seus funcionários é bastante simples: quanto mais aumenta o preço das ações de uma empresa, maior o lucro do exercício dessas opções, criando o que os empregadores esperam é um incentivo valioso que motivará os funcionários para se concentrar em tornar a empresa mais bem sucedida e mais lucrativa.

Mas a nova pesquisa da Wharton mostra que os gerentes podem não considerar opções de ações como um incentivo. Em um artigo intitulado "Relações com o exercício de opção de ações e troca de presentes": evidência para uma grande empresa americana e # 8221; o professor de gestão Peter Cappelli e Martin J. Conyon, um membro sênior do Centro de Recursos Humanos da Wharton & # 8217; achou que a prática afetou o desempenho dos funcionários, depois que os trabalhadores obtiveram uma recompensa considerável ao exercer suas opções de compra de ações. Mesmo assim, os funcionários viram as opções não como um incentivo, mas como um presente, eles se sentiram compelidos a pagar, trabalhando mais.

& # 8220; O efeito de reciprocidade que encontramos é realmente maior do que o efeito de incentivo, & # 8221; Cappelli diz. & # 8220; Descobrimos que quando a empresa funciona bem e o preço da ação aumenta e as pessoas ganham mais dinheiro, seu desempenho no próximo período também aumentará. A história nos lembra que o local de trabalho também é um lugar psicológico e um lugar social. "# 8221;

Na verdade, os padrões descobertos por Cappelli e Conyon podem fazer com que as empresas reconsiderem as formas em que as opções de estoque são usadas. Conforme descrito no documento, a opção de estoque funciona como uma loteria, com aqueles que tiveram a sorte de vender suas ações exatamente no momento certo, oferecendo o melhor desempenho esperado, enquanto outros não.

& # 8220; A história não é que as pessoas trabalhem mais para fazer subir o preço da ação, & # 8221; Observou Cappelli. & # 8220; É que se o preço da ação subir e as pessoas ganham dinheiro, sentem a obrigação de trabalhar mais. Isso é uma surpresa. & # 8221;

The Impulse to Give Back.

Aumentar o esforço de pesquisa foi uma grande quantidade de dados fornecidos por uma grande empresa pública americana. A empresa concedeu opções de ações para os 4.500 funcionários & # 8212; principalmente gestores de lojas & # 8212; com base exclusivamente no seu nível na hierarquia da empresa, em oposição ao desempenho no trabalho. Como esses gerentes de nível mais baixo eram, em grande parte, responsáveis apenas pelo desempenho das vendas em lojas individuais, havia poucas chances de que seu trabalho no dia-a-dia efetivamente influenciasse diretamente o preço da ação ou que o gerente percebesse tal impacto.

A questão é significativa porque ao longo das duas últimas décadas, as empresas americanas têm aumentado consideravelmente o uso de um plano de opção de compra de ações como uma forma de remuneração dos funcionários e ampliou a classe de funcionários elegíveis para incluir mais do que apenas os executivos mais eliteiros. De acordo com o Centro Nacional de Propriedade de Empregados, apenas um milhão de empregados dos EUA detinham opções de ações em 1990. Esse valor desde então aumentou para nove milhões de trabalhadores agora participando de cerca de 30.000 planos diferentes.

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Apesar do grande número de planos de opções de ações, a filosofia por trás de cada um desses programas é essencialmente a mesma. A empresa concede aos empregados a opção de vender um número determinado de ações da empresa quando o preço da ação excede um nível fixo dentro de um período de tempo fixo. Claro, quanto maior o preço das ações, maior será o lucro que um empregado vê e # 8212; seja em papel ou em dinheiro, se ele imediatamente vende essas ações. Assim, a liderança em empresas que oferecem este benefício espera que ele resulte em melhor desempenho dos funcionários, ou idéias criativas para aumentar os lucros e as vendas de maneiras que teriam um efeito positivo sobre o estoque.

Estudos anteriores mostraram alguns efeitos positivos dos programas de opção de estoque e # 8212; particularmente quando se trata de manter os funcionários em um mercado de trabalho mais competitivo. Mas especialistas há muito questionaram as opções & # 8217; papel como incentivo no local de trabalho, uma vez que a conexão entre o desempenho do trabalho de cada indivíduo e o preço da ação da empresa é altamente abstrata, em oposição ao bônus de um gerente para atender a vendas específicas ou redução de custos objetivo. & # 8220; Pense sobre o quão difícil um gerente individual teria que trabalhar para impulsionar o preço da ação de sua empresa, & # 8221; Cappelli ressalta. & # 8220; Há tão pouca conexão entre seus esforços e compartilhar preços. & # 8221;

A hipótese de Cappelli e Conyon baseou-se na noção de que os ganhos de opções de ações não são necessariamente esperados e, portanto, atuam como um presente do empregador do que como um incentivo. Para testar essa teoria, eles primeiro examinaram décadas de pesquisa sobre como os presentes afetam o comportamento humano.

Os antropólogos que estudam culturas da Idade da Pedra, ou estruturas sociais mais modernas, mas primitivas, em áreas remotas, encontraram exemplos da chamada "economia presente", # 8221; em que uma abundância de alimentos ou outros materiais são compartilhados, fazendo com que os destinatários se sintam obrigação moral de devolver. Outros estudos demonstram que essa tendência básica da natureza humana se estende em ambientes sociais mais avançados e sofisticados, e que o impulso para a "reciprocidade" e # 8221; muitas vezes se torna um imperativo moral, mesmo sem nenhuma obrigação expressa de oferecer algo em troca.

Para demonstrar completamente sua hipótese, os pesquisadores esperavam mostrar que quanto maior o presente percebido, maior a melhoria subsequente no desempenho dos funcionários. A Cappelli diz que os dados disponibilizados pela empresa sem nome oferecem uma oportunidade única para examinar os links entre o exercício de opções de ações eo desempenho do trabalhador. A empresa avalia seus gerentes em uma escala numérica todos os anos, ele observa, observando resultados de desempenho objetivos, como vendas de lojas, bem como avaliações subjetivas. Essas avaliações dos trabalhadores poderiam então ser plotadas contra dados financeiros do exercício das opções de compra de ações.

De acordo com Cappelli, exercícios acadêmicos anteriores que analisaram o impacto das trocas de presentes no desempenho do trabalhador baseiam-se principalmente em experiências laboratoriais de circunstâncias inventadas. & # 8220; Esta não é uma experiência, & # 8221; ele diz sobre os dados fornecidos pela empresa. & # 8220; Este é o local de trabalho real. & # 8221;

Tudo vem para o preço.

Uma das variáveis mais críticas mostrou que o tamanho dos lucros obtidos pelos gerentes foi essencialmente o resultado de boa sorte quando decidiram vender e não um indicador de conhecimento da empresa ou de uma habilidade especial para o tempo de estoque mercado. & # 8220; Mesmo os principais executivos não fazem melhor do que o investidor médio em fazer essas decisões de venda, & # 8221; Cappelli afirma, observando que a maioria dos funcionários do estudo eram gerentes de lojas, comerciantes de ações não experimentados. & # 8220; Os mercados são bastante imprevisíveis, e as fortes evidências de que eles não estão bem no timing do mercado. & # 8221;

Apesar da natureza imprevisível do mercado, os pesquisadores também encontraram & # 8212; com base neste estudo e esforços anteriores # 8212; que os funcionários que lucraram generosamente com o exercício de suas opções de ações parecem dar muito crédito aos atributos positivos da empresa. & # 8220; A razão pela qual é sensato pensar que os funcionários atribuiriam pelo menos parte do valor do lucro das opções como provenientes do empregador é precisamente porque é assim que os empregadores o representam, & # 8221; Os pesquisadores escreveram no jornal. & # 8220; Eles têm um comprimento considerável para persuadir os acionistas de que as melhorias nos preços das ações são atribuíveis às ações da empresa. & # 8221;

A fim de avaliar efetivamente o impacto dos lucros do exercício das opções de compra de ações, Cappelli e Conyon levaram em consideração uma série de outras variáveis, incluindo diferenças de salários e bônus; os empregados & # 8217; idades e saúde, e o número de ações que cada um continuou a manter em sua conta após a venda. Eles também analisaram a relação entre os ganhos das opções de estoque e a incidência de serem demitidos pela empresa por desempenho fraco.

Os pesquisadores descobriram que a duplicação dos lucros de uma venda de opções resultou em um aumento de 1,3% nos escores de avaliação de desempenho e em uma queda de 1,1% nas demissões relacionadas ao desempenho e # 8212; números que foram estatisticamente significativos e significativos no contexto mais amplo dos dados da empresa. De acordo com Cappelli e Conyon, os dados sugerem que uma empresa teria que aumentar o número de opções atribuídas aos empregados por sete vezes para atingir o mesmo impacto no desempenho do trabalhador, como uma duplicação dos lucros das opções.

& # 8220; Isso mostra que nós não somos estritamente econômicos em nossos relacionamentos, & # 8221; Cappelli diz. & # 8220; A prova disso são essas pessoas que sentem que receberam um presente que eles não esperavam por seu desempenho. Não há nada que exija que eles reorientem, melhorando, mas fazem de qualquer maneira. # 8221; Na verdade, a pesquisa sugere que o desempenho melhorado depois de um exercício lucrativo de opções de ações normalmente dura um ano ou mais.

Mas as descobertas também levantam questões para as muitas empresas que oferecem opções de ações como benefício, uma vez que a pesquisa mostra que o impacto no desempenho dos funcionários realmente depende do preço pelo qual os funcionários vendem suas ações, que mudam de maneira essencialmente imprevisível e # 8212; e principalmente fora do controle da liderança da empresa.

& # 8220; Se eu estiver executando uma empresa, e eu estou olhando isso e decidimos que queremos dar a todos uma opção de estoque, eu começaria a questionar isso um pouco, & # 8221; Notas Cappelli. Ele e Conyon também sugerem vias para pesquisas futuras, incluindo um exame do efeito que a venda apenas antes que os preços das ações atinjam uma alta tenha no desempenho dos funcionários. Também seria interessante ver se esses efeitos de troca de presentes existem, ou talvez variam, em outros aspectos do desempenho do trabalho, como comportamentos cooperativos ou bom comportamento do cidadão que é mais difícil de observar, & # 8221; eles escrevem.

Ironicamente, a principal lição para os principais executivos da pesquisa pode ser para as empresas continuarem enfatizando a importância de manter o preço da ação o mais alto possível # 8212; um foco que atraiu críticas para o efeito sobre outras áreas de negócios, como assumir muito risco ou se envolver em iniciativas de liderança de curto prazo. & # 8220; Here & # 8217; s um lembrete, & # 8221; diz Cappelli, & # 8220; o que realmente importa é o que acontece com os preços das ações. & # 8221;

Citing Knowledge @ Wharton.

Para uso pessoal:

acessado em 02 de janeiro de 2018. knowledge. wharton. upenn. edu/article/incentive-or-gift-how-perception-of-employee-stock-options-affects-performance/

Para uso educacional / comercial:

Leitura adicional.

Gestão.

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O Problema com Incentivos Financeiros & # 8212; e o que fazer sobre isso.

Bônus e opções de ações muitas vezes melhoram o desempenho. Mas eles também podem levar ao comportamento antiético, ao roteamento de combustível e a inveja e descontentamento. Nesta peça de opinião, os professores de administração da Wharton, Adam Grant e Jitendra Singh, argumentam que é hora de reduzir o dinheiro como principal força motivacional nos negócios. Em vez disso, eles dizem que os empregadores devem prestar maior atenção à motivação intrínseca. Isso significa projetar empregos que oferecem oportunidades para fazer escolhas, desenvolver habilidades, fazer o trabalho que importa e criar conexões interpessoais significativas.

Enron. Tyco. WorldCom. A crise financeira. À medida que os escândalos corporativos e os fiascos éticos destroem a economia americana, é hora de dar um passo atrás e refletir. O que esses desastres têm em comum? Acreditamos que a dependência excessiva de incentivos financeiros é um culpado-chave.

A partir de meados do final da década de 1970 e 1980, a visão surgiu no gerenciamento pensando que o principal papel da liderança corporativa era maximizar os interesses dos acionistas. Com o tempo, essa visão passou a ser conhecida como financeira e a maximização do valor para o acionista tornou-se o mantra reinante. Ao longo do tempo, a crença tornou-se quase axiomática; questionar isso equivalia a heresia em muitas escolas de pensamento.

Esta perspectiva mais ampla se traduz em níveis mais baixos de organizações em uma ênfase em recompensar funcionários com incentivos financeiros dependentes do desempenho. O pensamento parecia ser: G e os incentivos corretos, e as pessoas estarão motivadas para se comportar melhor, resultando em melhor desempenho para a empresa. Os pesquisadores Brian Hall da Harvard Business School e Kevin Murphy, da Universidade do Sul da Califórnia, descobriram que menos de 10% da remuneração total dos executivos em empresas de capital aberto dependia dos preços das ações no início da década de 1990, mas, em 2003, essa parcela tinha chegado a quase 70 %. E apesar da má imprensa e do tumulto público que os grandes pagamentos gerados na sequência da crise financeira e # 8212; quando os críticos apontaram que muitos altos executivos foram fortemente recompensados por performances de curto prazo que, em última instância, se mostraram desastrosas. O sistema avança. Os bônus do CEO em 50 grandes empresas dos EUA subiram mais de 30% no ano passado, um ganho não visto desde antes da recessão, informou o Wall Street Journal em meados de março.

Para ser claro, não estamos sugerindo que as empresas abandonem os incentivos financeiros. Na verdade, há uma grande quantidade de evidências de que esses incentivos podem motivar níveis mais elevados de desempenho e produtividade. Para avaliar os resultados em vários estudos, os pesquisadores usaram uma técnica chamada meta-análise. Como Sara Rynes da Universidade de Iowa e seus colegas resumem, em média, os incentivos financeiros individuais aumentam o desempenho e a produtividade dos funcionários em 42% para 49%.

Mas esses ganhos têm um custo. Nossa preocupação é sobre as conseqüências não planejadas dos incentivos financeiros. O que eles significam para comportamento antiético, ciúme e volume de negócios, e interesse intrínseco no trabalho? E quais medidas podem ser tomadas para diminuir seu impacto negativo?

Há vários anos, Green Giant, uma unidade da General Mills, teve um problema em uma de suas plantas: as ervilhas congeladas estavam sendo embaladas com partes de insetos. Com a esperança de melhorar a qualidade e a limpeza dos produtos, os gerentes criaram um esquema de incentivo no qual os funcionários receberam um bônus por encontrar peças de insetos. Os funcionários responderam trazendo partes de insetos de casa, plantando-os em pacotes de ervilhas congeladas e depois encontrando & # 8221; para ganhar o bônus.

Este é um exemplo relativamente benigno, mas aponta para um problema sério. Os incentivos podem melhorar o desempenho, mas eles não garantem que os funcionários os ganhem seguindo os caminhos mais morais ou éticos. A pesquisa do professor de administração da Wharton, Maurice Schweitzer, e colegas demonstram que, quando as pessoas são recompensadas pela realização de metas, elas são mais propensas a se engajar em comportamentos não éticos, como fazer trapaças, exagerando seu desempenho. Isto é especialmente provável quando os funcionários ficam aquém dos seus objetivos. O Michael Jensen, da Harvard Business School, passou a propor que trapacear para ganhar bônus e # 8212; como, por exemplo, enviar produtos inacabados ou cozinhar os livros para superar os analistas & # 8217; expectativas & # 8212; tornou-se a norma em muitas empresas.

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Quando existem fortes incentivos financeiros, muitos funcionários atravessarão limites éticos para ganhá-los, convencendo-se de que os fins justificam os meios. Quando valorizamos uma recompensa, muitas vezes escolhemos o caminho mais curto e mais fácil para alcançá-lo e # 8212; e então nos persuadimos de que não fizemos nenhum erro. Essa tendência para racionalizar nosso próprio comportamento é tão penetrante que os psicólogos Carol Tavris e Elliot Aronson publicaram recentemente um livro chamado Errors Were Made (mas não por mim) para explicar como justificamos decisões nocivas e atos antiéticos.

Além de encorajar o mau comportamento, os incentivos financeiros trazem o custo de criar desigualdades salariais, o que pode impulsionar o volume de negócios e prejudicar o desempenho. Quando as recompensas financeiras são baseadas no desempenho, os gerentes e funcionários que fazem os mesmos empregos recebem diferentes níveis de compensação. Numerosos estudos mostraram que as pessoas julgam a justiça de seus salários não em termos absolutos, mas sim em termos de como se compara com o salário obtido pelos colegas. Como resultado, a desigualdade salarial pode levar à frustração, ciúmes, inveja, decepção e ressentimento. Isso ocorre porque a compensação não só nos permite sustentar a nós mesmos e às nossas famílias; também é um sinal de nosso valor e status em uma organização. No Google em 2004, Larry Page e Sergey Brin criaram Fundadores & # 8217; Prêmios para conceder bolsas de ações multimilionárias a funcionários que fizeram grandes contribuições. O objetivo era atrair, recompensar e reter os funcionários-chave, mas o blogueiro Greg Linden relata que os subsídios foram cancelados, porque aqueles que não o fizeram se sentiram ignorados. # 8221;

Esta afirmação é apoiada por evidências rigorosas. Matt Bloom, da Notre Dame, mostrou que as empresas com maior desigualdade salarial sofrem de maior rotação de funcionários e funcionários. Ele também descobre que as equipes de beisebol da liga maior com lacunas maiores entre os jogadores mais bem pagos e os mais baixos pagos perdem mais jogos; eles marcam menos execuções e deixam mais corridas do que equipes com mais distribuições saldadas comprimidas. Os benefícios para os artistas de alto desempenho são aparentemente superados pelos custos para os baixos artistas, que aparentemente se sentem injustamente tratados e reduzem seus esforços como resultado.

Da mesma forma, Phyllis Siegel em Rutgers e Donald Hambrick em Penn State mostraram que as empresas de alta tecnologia com maior desigualdade salarial em suas equipes de gerenciamento superior têm um valor médio de mercado para estoque e retorno acionário. Os pesquisadores explicam: # 8220; Embora um esquema de pagamento que recompensa os indivíduos com base em seus respectivos valores para a empresa não parece insalubre na superfície, ele pode potencialmente gerar efeitos negativos sobre a colaboração, já que os executivos se envolvem em comparações inviáveis entre si. & # 8221;

Outros estudos mostraram que os executivos são mais propensos a deixar as empresas com alta desigualdade salarial. A linha inferior aqui é que os incentivos financeiros, por definição, criam desigualdades no pagamento que muitas vezes prejudicam o desempenho, a colaboração e a retenção.

Um terceiro risco de incentivos financeiros consiste em reduzir a motivação intrínseca. Na década de 1970, Mark Lepper, de Stanford e seus colegas, criaram um estudo no qual os participantes foram convidados a jogar jogos por diversão. Os pesquisadores então começaram a oferecer recompensas pelo sucesso. Quando tiraram as recompensas, os participantes pararam de jogar. O que começou como um jogo divertido tornou-se trabalho quando o desempenho foi recompensado. Isso é conhecido como efeito de sobrejustificação: nosso interesse intrínseco em uma tarefa pode ser ofuscado por um forte incentivo, o que nos convence de que estamos trabalhando para o incentivo. Numerosos estudos liderados pelos psicólogos da Universidade de Rochester, Edward Deci e Richard Ryan, mostraram que as recompensas muitas vezes minam nossa motivação intrínseca para trabalhar em tarefas interessantes e desafiadoras # 8212; especialmente quando são anunciados antecipadamente ou entregues de forma controlada.

Autonomia, Domínio e Propósito.

Assim, os bons resultados gerados por incentivos financeiros precisam ser pesados contra os maus: encorajar o comportamento não ético; criando desigualdades salariais que reduzem o desempenho e aumentam o volume de negócios; e diminuindo o interesse intrínseco no trabalho. Para limitar os efeitos negativos, recomendamos que os incentivos financeiros sejam (a) usados principalmente para tarefas que não sejam interessantes para a maioria dos funcionários, (b) entregues em tamanhos pequenos para que eles não prejudiquem a motivação intrínseca e (c) complementados com iniciativas importantes para apoiar a motivação intrínseca.

O Chip Heath de Stanford mostrou que os gerentes tendem a ter um forte viés a favor dos incentivos extrínsecos: dependem muito das recompensas financeiras, subestimando a importância da motivação intrínseca. Em Drive: a verdade surpreendente sobre o que nos motiva, Daniel Pink resume uma evidência rica de que a motivação intrínseca é freqüentemente apoiada por três fatores-chave: autonomia, domínio e propósito. O alto esforço e o desempenho muitas vezes resultam da concepção de empregos para proporcionar liberdade de escolha, a possibilidade de desenvolver as habilidades e conhecimentos de uma e a oportunidade de fazer o trabalho que importa. Evidências também suportam a importância de um quarto fator: um senso de conexão com outras pessoas.

A autonomia envolve a liberdade de escolha no que fazer, quando fazê-lo, onde fazê-lo e como fazê-lo. Pesquisas extensas mostraram que, quando os indivíduos e as equipes recebem autonomia, experimentam maior responsabilidade por seu trabalho, investem mais tempo e energia nela, desenvolvem processos mais eficientes e inovadores para completá-la e, finalmente, produzem maior qualidade e quantidade. Por exemplo, em um estudo em uma empresa de impressão, o Fred Morgeson e os Estados Unidos do Michigan State descobriram que, quando as equipes careciam de feedback e sistemas de informação claros, dar-lhes autonomia levou-os a gastar mais esforços, usar mais habilidades e gastar mais tempo resolvendo problemas. Numerosos outros estudos mostraram que permitir que os funcionários exercem escolhas sobre metas, tarefas, horários de trabalho e métodos de trabalho podem aumentar sua motivação e desempenho.

O domínio envolve a chance de desenvolver conhecimentos, habilidades e conhecimentos especializados. A pesquisa mostra que quando os funcionários recebem oportunidades de domínio, eles naturalmente buscam oportunidades para aprender e contribuir. Por exemplo, a pesquisa da Universidade de Sheffield, Toby Wall e colegas, documentaram os benefícios de dar aos operadores de equipamentos de fabricação a chance de desenvolver as habilidades para reparar máquinas, em vez de esperar que engenheiros, programadores e supervisores consertem eles. Os operadores aproveitaram esta oportunidade de maestria para criar estratégias para reduzir o tempo de inatividade da máquina e trabalharam para aprender a prevenir problemas no futuro. Como resultado, eles foram capazes de completar reparos mais rapidamente e reduzir o número total de reparos.

O objetivo envolve a experiência de contribuir para um esforço ou causa significativa. Adam Grant (um dos autores desta peça) mostrou que quando os funcionários atendem até mesmo a um único cliente, cliente ou usuário final que se beneficia de seu trabalho, eles entendem melhor o propósito de seus trabalhos, o que os motiva a trabalhar mais e mais inteligente. Por exemplo, quando os fundraisers universitários reuniram-se com um único estudante que beneficiou do dinheiro que eles criaram, o número de chamadas feitas por hora mais do que duplicou e sua receita semanal subiu em 500%. E quando os radiologistas viram uma foto do paciente cujo raio-X estavam avaliando, sentiram mais empatia, trabalhavam mais e conseguiram maior precisão diagnóstica. Em The India Way, os professores de administração da Wharton Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra Singh (um autor desta peça) e Michael Useem observam que as empresas indianas encontraram sucesso em motivar os funcionários ao cultivar um forte senso de propósito e missão. Como Adam Smith, o pai da economia, escreveu em A Theory of Moral Sentiments: # 8220: quão egoísta é o homem que se supõe que há evidentemente alguns princípios em sua natureza que o interessam nas fortunas dos outros e tornam a felicidade necessária para ele, embora ele não tire nada disto, exceto o prazer de vê-lo. & # 8221;

A conexão envolve um senso de comunidade, pertencimento e ser valorizado por outros. Although financial incentives can support connection for star performers, they often impede it for the rest of the organization by creating pay inequality. Studies consistently show that the strongest driver of turnover is not pay, but rather the quality of an employee’s relationships with supervisors, co-workers and customers. In a meta-analysis led by Rodger Griffeth of Georgia State University, the quality of relationships with their direct bosses explained more than twice as much variance in employees’ decisions to quit as did their objective pay levels or satisfaction with their pay. Even a small but genuine gesture of thanks can help employees feel valued. In a study conducted with Francesca Gino of Harvard Business School, Adam Grant found that the effort of call center employees increased by 51% during the week after an external manager paid them a single visit to express appreciation for their work. In short, relationships matter for retention and motivation.

Finding the Right Context.

Researchers Amy Mickel of California State University, Sacramento, and Lisa Barron of the University of California, Irvine, have argued that managers should think more carefully about the symbolic power of financial incentives: who distributes them, why they are distributed, where they are distributed and to whom they are distributed.

When incentives are given by high-status leaders, employees may see them as more meaningful. For example, blogger Greg Linden notes that “Google rarely gives Founders’ Awards now, preferring to dole out smaller executive awards, often augmented by in-person visits by Page and Brin.” When incentives are awarded in public, they confer greater status but also make inequality more salient. Carefully designing financial incentive programs to carry symbolic meaning can be an important route to enhancing their effectiveness and reducing their adverse consequences.

So what does the overall picture look like? We believe that financial incentives have an important role to play in employee motivation, but the reality of human motivation is more complex than the simpler vision built into the financialization model. Excessive reliance on financial incentives can lead to unintended consequences that sometimes defeat the very goals they are designed to achieve. We feel that it is also important, for instance, to create cultural contexts that help shape norms, values and beliefs specifying guidelines for inappropriate actions, regardless of financial incentives.

Perhaps such an approach would have saved the school board members in Kenosha, Wis., from losing a large chunk of their teachers’ retirement plan in risky investments called Collateralized Debt Obligations (CDOs). These investments should never have been sold to them. Although the financial incentives for all the actors in the decision chain were well aligned, what was apparently missing was the necessary ethical restraint.

Citing Knowledge @ Wharton.

Para uso pessoal:

accessed January 02, 2018. knowledge. wharton. upenn. edu/article/the-problem-with-financial-incentives-and-what-to-do-about-it/

Para uso educacional / comercial:

Leitura adicional.

Jeremy Siegel: O que é a seguir para a economia dos EUA em 2018.

Gestão.

Ano novo, Nova actuação: como dominar a procura de emprego moderna.

Conteúdo Patrocinado.

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Stock Options and Managerial Incentives to Invest.

42 Pages Posted: 7 Aug 2001.

Loyola University of Chicago.

Steven K. Todd.

Loyola University of Chicago.

Date Written: November 9, 2001.

We examine the effect of stock options on managerial incentives to invest. Our chief innovation is a model wherein firm value and executive decisions are endogenous. Numerical solutions to our model show that managerial incentives to invest are multi-dimensional and highly sensitive to option strike prices, the manager's wealth, degree of diversification, risk aversion, and career concerns. We find that over-investment problems are far more likely and far more severe than many researchers suggest. Finally, firm value is not a strictly increasing function of a manager's incentive compensation or conventional pay-for-performance metrics. Stronger managerial incentives to invest can benefit or harm a firm. Our results should send a cautionary signal to researchers who study managerial behavior. It is not sufficient to rely on one-dimensional risk-neutral valuation metrics, such as pay-for-performance, to describe the degree of incentive alignment between managers and shareholders.

JEL Classification: G31, G32, G34, J33, M40, M46.

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